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上市计划书某公司上市方案计划书ppt


来源:乐橙国际 | 时间:2020-05-08

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  协助****集团战略设计和成功完成首次上市 ****集团取得了指数级增长,并希望延续其成功 智诚创业可从多方面支持****集团,帮助其应对挑战、实现愿望 智诚创业为中国联通的上市提供协助 智诚创业为中石油的上市提供协助 智诚创业协助企业上市部分案例简述 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 公司远景目标的四要素 举例:通用电气的远景 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 ****面临三方面的整体战略性议题 ****的关键议题 业务范围问题 – 何处竞争 我们应该侧重于哪些业务? 我们当前的业务范围是否恰当? 我们应该采用哪种技术? 我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张? 价值实现系统议题 – 如何竞争 议题 成长阶梯议题 – 何时参与竞争 利润 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值 选择合作伙伴时应注意以下关键问题 需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距? 重点合作对象应具备何种条件? 应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴? 应给予合作伙伴何种让步? 如何制造双赢局面? 确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具备的条件,并形成初选名单 关键领域 按筛选标准评价可能的合作伙伴 筛选标准 1. 2. 3. 4. 5. 6. 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 时间安排对价值最大化非常关键 市场现有状况 现有的市场状况对分析家和股东的价值评估有显著的影响 智诚创业将帮助****选择上市时间,使****的价值最大化 并制订详细的时间表 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是****组织结构的基础 集团总部、业务单元及地区业务分部之间的职责划分必须明确 设计组织构架的建议 智诚创业将提供明确的每个业务单元和职能部门的定义... 部门使命及职责 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 良好的治理可使股权升值 您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票? 一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证 股东 世界各国董事会的不同模式 中国董事会的模式 国际领先的公司的董事会构成 A 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 智诚创业将帮助****对所有参加者进行斟选和协调 律师事务所 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 ****应当在IPO过程中保持对外沟通的一致性 发行前 海外上市涉及的各利益团体有不同的关注点 利益团体 证监会 现有股东 股票的购买者 内部雇员 客户 项目最终成果一览 时间 智诚创业将帮助****制订各主要业务的战略及业务计划... ****总体及各业务的业务计划 1.总体纲要 2.公司概要 3.行业及市场 4.产品和服务战略 5.市场营销战略 6.管理方法和主要人员配置 7.建立所需能力的途径 8.五年财务计划 9.机会及风险 10.融资需要 … 和具体的实施计划 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 智诚创业将以关键价值为驱动,为业务单元建立财务模型 并通过贴现现金流评估公司的实际价值 公司价值评估的准备工作和进行步骤(1/2) 步骤 公司价值评估的准备工作和进行步骤(2/2) 步骤 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 试点工作必须侧重于见效快的方面 试点 智诚创业将帮助监督指导试点工作 ****管理层 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 四个管理流程对****的业绩至关重要 ****可以用严格的管理流程推动世界一流公司的业绩取向 目的 智诚创业将为****制订管理流程 1. 智诚创业将为****制定严格的战略规划流程 业务单元战略规划的主要内容 主要内容 战略规划流程还包括资本计划模块 2. 智诚创业将为****设计严格的经营/预算计划及考核流程 业务单元经营/预算计划主要内容 主要内容 3. 智诚创业将为****设计综合的人力资源管理和激励机制中的重要环节 责任部门 智诚创业将帮助****建立管理层成员业绩评估的机制 4. 智诚创业将帮助****制定资金管理流程 资金的预算、分配、使用与调剂 严格明确的资金管理流程 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 关键业绩指标(KPI)的定义和价值 关键业绩指标的描述 制定关键业绩指标的方法和步骤 主要工作 最终产品 业绩评估模型 关键业绩指标,比如:财务、业务流程、策略、客户和人才 智诚创业将基于驱动公司价值的因素制定关键业绩指标 找出潜在的驱动因素 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要 关键业绩指标体系应贯穿集团整体,并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调财务 什么是业绩合同及业绩合同的目的 业绩合同是 业绩合同是高层管理的有力工具 业绩合同的设计原则 描述 联结股东回报与集团经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验,并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 业绩合同有三个基本组成部分:KPI类别,KPI指标,权重与量化目标 业绩合同举例— 集团财务部总经理 业绩合同考核结果用量化指标与质化指标的分值加权平均计算 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 薪酬总额* 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 智诚创业将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展 智诚创业将在****首次招股上市过程中提供独立的见解和观点 专家 投资银行 律师事务所 会计师事务所 智诚创业制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 智诚创业将在新股发行的文卷编撰工作中发挥积极作用 内容 公司介绍 市场及竞争对手分析 战略 当前态势 远景目标 关键项目/内容 上一业务年度的回顾 五年计划 计划流程 对本业务年度的说明 五年计划的细节 对计划中所涉及的假设的说明 附录I 上一年度的年度报告 法人治理策略的说明 最终项目成果说明 附录II 新闻简报 会计报告 并对面向分析师的演示和在各处的巡回说明推介活动进行支持 内容 公司简介 与竞争对手间的对比 市场结构 过去的战略与成就 未来的战略 交易结构 总结与下阶段行动 附录 市场结构和公司介绍的备用数据 每章开始处含有概况说明要点的文字页 公司应该按照一个严格的制度化的日程,每年从七月至十二月来制定战略规划、经营/预算计划及人力资源计划。 战略规划应对行业及竞争态势,以及公司自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析,并在此基础上制订相应的战略,而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行,并进行计划执行情况的季度/年度考核。 经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而应对实现目标的经营举措作出计划,这样才能保证经营/预算计划的非随意性,以及经营的主动性。 新的短期信贷资金管理流程将分为三个步骤。与过去不同的是,新的流程强调及时对年度资金需求量定额进行修正,并加强对信用线使用的跟踪、分析和反馈。 举例 超级明星 规划多重快速发展步骤,确保有足够的薪酬 业绩 基于业绩评估打分,A/B/C或五分制 强调结果/成就 低 中 高 高 低 中 能力潜力 “有晋升两级的能力” 可明确地包括诸如领导能 力、智力、价值观等特有品质 经常使用硬性等分,以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 失败者 淘汰出局 业绩 不佳者 给予警 告,提供有针对性的发展支持 表现尚可 保留原位 中坚力量 计划下一步的提拔,并提出特殊的发展指导 中坚力量 进入下一个发展机会 表现尚可 考虑发展 公司总部 公司总部 集团总部 业务群 公司总部 公司总部 业务单元 公司总部 公司总部 总公司 子公司 资金的预算、分配、使用和调剂按照总 部、业务群、业务单元的经营体系进行 业务群财务部负责汇总其下属各业务单元的资金需求及使用情况,协助总公司财务部进行日常的资金管理工作 业务单元是集团资金管理的最基本层次,是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位 资金的筹集是按照母总公司— 子公司的法人体系进行管理的 子公司是总公司下属任何具有法人地位的机构。它可以是一个经营体系中的单位,也可以不是 必要时子公司在总公司财务部的领导下,具体落实各项融资工作 资金的筹集 确定资金需求量 取得所需资金 跟踪信用线的使用 根据年度资金预算,核定各业务群和业务单元资金需求量 根据各业务部门的资金使用情况和资金需求预测,定期调整其资金需求量 依据全集团资金需求情况,确定全集团的资金来源、融资主体和信用种类并取得资金 根据各业务部门资金的需求情况将资金分配到各业务部门 汇总各业务部门定期提供的资金使用情况报告,对资金使用状况进行分析,并将结果反馈到“确定资金需求量”一步 举例 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 关键业绩指标的价值 关键业绩指标 是对集团战略目标的分解,并随集团战略的演化而被修正 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对集团价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动集团战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 开展初步诊断 制定关键业绩指标和目标 制定评估和奖酬制度 建立支持基础设施 设施和推广 访谈管理人员理解目前业绩管理和奖酬制度的议题 确定业绩中的主要价值驱动因素,并构成“业绩树” 了解最佳做法 业绩的高度诊断 “业绩树”(比如投资资本回报树) 获取国际关键业绩指标的最佳做法和参照 制定关键业绩指标设计选择和远大目标 制定关键业绩指标的框架和合同 建立流程来设定较高的目标 将关键业绩指标和目标同各经理挂钩 建立关键业绩指标比重衡量的原则 建立数据来源和计算公式 关键业绩指标“设计选择图” 关键业绩指标框架 关键业绩指标合同初稿 比重衡量原则 较高目标 关键业绩指标可衡量性分析 制定评估和奖酬的“设计选择”和远大目标 确定业绩评估模型 关键业绩指标的完成 能力评估 建立与关键业绩指标和能力相连的奖酬/工资模型 评估和奖酬的“设计选择图” 业绩评估模型 奖酬模型 设计关键业绩指标的报告结构和形式 确定自动跟踪关键业绩指标的IT要求 为实施建立每年的关键业绩指标流程(和预算、计划和人事流程相连) 建立关键业绩指标指标的支持配合小组 关键业绩指标的报告结构和形式 IT自动化的选择 年关键业绩指标流程 角色与责任模型 举办变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制 向机构的其他部门全面推广关键业绩指标 考察关键业绩指标的完成,必要时调整 传达和沟通策略和文件 推广计划和时间表 “硬“标准 量化的 目标的完成 根据关键业绩指标和能力来评估 业绩衡量 保证奖酬、工资和流程持续地支持业绩的提高 结果管理 在新的组织里创造期望的行为 比如:能力、领导才能、组织和个人的效率、服务的能力 ”软“标准 定性的 体现能力和职业的责任 影响的方向 确定关键业绩指标 投资资 本回报率 利润 投资 资本 销售 收入 成本 固定 资产 营运 资本 实例 产品组合 生产成本 维护成本 产能利用率 参照比较参数 例子 外部成本参照 毛利率趋势 转化成各种参数,用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果 驱动因素 对管理层质量的评估 经济利润(EP) 长期加总 折现现金流量值 用于衡量各业务单元的短期总体效益 评估、比较战略:用于衡量/权衡长期性项目 股票价格 销售收入 单位成本 劳动生产率 关键业绩指标 (KPIs) 集团各级用来制订目标和衡量业绩 投资者 判断 业绩指标 应用 强调经营运作 举例 高级管理层,业务群 业务单元管理层 职能部门负责人,监督人员 一线员工 净收入,业务单元的投资资本回报率 按业务种类计的销售额和利润 支出(固定和变动成本) 单元的利用率 关键单元的产出 支出 改变经营目标和产出的提高 第一项工作的完成百分比 操作人员维护小时数 一致的数据库 股票价格 净现金流量 集团和业务群的投资资本回报率(ROIC) 在每个管理 层次,都可以 适当程度地定义, 和分解关键业绩指 标,但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库 集团中高级干部与董事会/总裁之间的内部合同,它 定义集团各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来策略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础 目的 保证集团总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对集团价值最关键的经营决策上 在全集团创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 集团 总裁(副总裁) 高级领导 业绩合同 业绩合同 业务群 业务群1总经理 业务群2总经理 业务群3总经理 业务群4总经理 业务单元 业务单元1经理 业务单元2经理 业务单元3经理 …. 业务单元N经理 业绩合同的制定和签订按管理权限进行 总部职能部门,业务群和业务单元副职与正职签署合同 业绩合同 职能部门(举例) 人事部总经理 财务部总经理 研发部总经理 等等 董事会 业绩合同 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高 目标: 通过业绩合同建立科学的管理机制,并使公司集团管理干部的利益与股东利益相一致 KPI指标 指标重要性 2000年预算目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标,并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 KPI(举例) 权重 量化目标 效益类指标 运营类指标 组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 生产量 生产成本 营运资本周转 员工总量 50% 20% 10% 举例 KPI类别 举例 2000年度业绩合同–集团副总裁,兼集团财务部总经理 受约人姓名: 职位: 业务群: 业务单元: 合同有效期: 签署日期: 副总裁 不适用 不适用 2000年1月1日至12月31日 主发约人的姓名: 职位: 副发约人1的姓名: 职位: 副发约人2的姓名: 职位: 副发约人3的姓名: 职位: 主要业绩考核方面 效益类指标 营运类指标 关键业绩指标(KPI) 集团投资资本回报率(ROIC) 集团净利润(NI) 集团自由现金流(FCF) 亲增融资成本 财务预算的准确程度* 银行存款余额 财务报表出具的及时性和准确性* 纳税额的合理化 权重 20% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 单位 % 亿元 亿元 % 评议 亿元 评议 占税前收益的比例 2000年预算目标 签名: 受约人 签名: 主发约人 副发约人2 签名: 副发约人1 副发约人3 组织类 营运类 效益类 KPI业绩分值 业绩合同综合分值 参考浮动薪酬评定公式 目标 . . . 达成 . . . 达成率 . . . 业绩奖金+非物质奖惩 KPI . . . 权重 . . . 按完成率重赋分值 50 100 150 200 固定工资 业绩合同 总分 100 固定工资+200% 业绩奖金 固定工资+100% 业绩奖金 * 不包括股票期权 业绩合同分数 资料来源: 智诚创业分析 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 任务名称 第一阶段实施 项目准备 业务蓝图 试点实施 试点开始 试点实现准备 试点实况 实现 最终准备 正式推出 第二阶段实施 供每周审核的检查要点: 每日进行非正式小结以协调交流: 时间安排及里程碑 重要的提交文件 资源投入计划 职责划分 到目前为止的进度情况 议题和解决方案 资源使用情况和预算执行情况 流程 寻找议题和解决方案 整体项目计划包括: 利益说明 按成功与否及招股融资规模收取成功酬金 希望向客户提供令人满意的IPO股票定价 最大限度地降低销售/分销成本 避免因“全面承销”而出现卖不出去的股票 希望在以后的股票发行中继续与客户合作 时间费用 最大限度地降低律师事务所所承担的责任 时间费用 最大限度地降低会计师事务所承担的责任 可能出现的利益冲突 要求降低股价 要求招股能尽快结束,既使上市的时机并非最佳 迫使客户在未来的招股中继续与其合作 最大限度地收取时间费用 避免向投资人/客户出具书面保证,以避免所产生的责任 最大限度地收取时间费用 避免向投资人/客户出具书面保证,以避免所产生的责任 智诚创业公司的独立见解和观点对****维护自身权益是至关重要的 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 目标 作为一种界定业务战略的有力工具 支持投标银行准备展示自己优势的演示报告 为撰写面向分析师的演示报告和其他战略材料提供骨干材料 加强客户实施的决心(一旦向金融界透露后而产生的来自外界的压力) 不要做的 不要低估文档的重要性 不要随便散发文档 不要陷于文体、格式等支节问题的争论 目标 作为分析师的研究报告的主要素材文件 引导分析报告对公司进行正面报导 提供供分析师直接引用的文字材料 在行政执行委员会成员和金融界关键巨头之间发起公开、坦诚、真挚、相互信赖的沟通交流公关活动 要做的和不要做的 要为每一章准备说明中心思想的核心文字 要进行事先吹风,以提高受众的接受程度 要说明预期的价值评估范围 要在研究报告公布之前参与研究报告的审核工作 不要让报告材料随便散发流程 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 升值了多少? 是,且愿意量化 是,但无法量化 否,不愿意 没反应 所有投资者平均愿意多花:25%(在美国为11%) 第一组愿意将升值幅度量化的人群愿意多花:34%(在美国为16%) 韩国 美国 公司 机构/个人投资者 政府 董事会 首席执行官 内部董事 管理层 职责 监督管理和帮助制定集团方向 积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的培养和评估 管理公司集团的经营而不需所有者干预 对集团的经营负全部责任并对结果负责 通过以下措施使集团价值最大化 明晰地分配董事会和管理层的职责和责任 一个独立、有能力的董事会 由业内专家组成的管理层 外部董事 提供资金 取得回报 模式一:英美型 模式二:欧洲大陆型 模式三:中国型 基本结构 关键区别 股东大会 董事会 总裁及管理层 股东大会 管理董事会(高级管理层) 股东大会 董事会 总裁*及管理层 监事会 单一董事会行使监督和重大决策管理职能 监督总裁及经理层自我管理 参与重大决策制定(如投资、战略) 一切从股东利益出发 监事会董事会分立 监事会负责监督管理层 管理董事会负责重大决策管理 监事会负责提名、委任管理董事会 监事会董事会分立,董事会行使监督和重大决策管理职能 监事会监督董事会 董事会监督管理层并参与重大决策的制定 从股东利益和社会利益两者出发 从股东利益和社会利益两者出发 其它管理人员 监事会 管理目的 * 总裁首席执行官,可由董事长或总裁担任。 股东大会 董事会 总裁 管理层 审计 委员会 管理人员 发展与薪 酬委员会 战略与投 资委员会 秘书局 监事会 增加独立董事以保证真正中立性和监督性 审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成 发展趋势 一家大型国有上市公司举例 股东 机构/个人投资者 政府 董事会 首席执行官 内部董事 管理 外部董事 B 8人 9人 1人 11人 19人 1人 13人 14人 1人 C 无 7人 无 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 产权结构 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 投资银行 管理人员 管理咨询人员 公关机构 审计人员 选择服务提供者 项目管理 保证时间安排和质量 会计师事务所 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 发行中 发行后 保持一致的沟通宣传战略 定战略 招股书 面向分析家的演示报告 路演 对内/对外沟通 启动正式IPO IPO 启动IPO预演 主要关注点 是否符合有关的法律、法规 筹资用途是否符合国家产业政策 公司规模是否足够大 公司管理制度是否规范、先进 分红派息是否有可靠外汇来源 现有股权是否被稀释 筹资用途是否符合自身利益 投资回报率是否满足要求 主营业务是否有良好的发展前景 公司管理层是否具有良好的素质 是否有畅通的渠道了解公司经营状况 是否会失去工作或调换职位 是否有员工持股计划 新的岗位需要何种技能 原有关系是否能维持/发展 上市后有何种新产品/服务 ****必须制订沟 通战略,与每 一个利益团体就 上市达成共识 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 产权结构 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 1. 确定组织结构, 战略方向及投入 对智诚创业建议进行修改并决定组织结构 确定战略方向与产品组合 确认投资预算及支持 2. 建立业务发展 确定详细人员编制及薪酬 招聘并确定关键管理人员 完成队伍组建 2002 主要活动 责任人 2000 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 2001 董事会 举例 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 其它 生产成本 市场规模 市场份额 X 销量 价格 X PC 网络服务 研发成本 + + + 人工 材料 + 销售管理费用 + 投入营运的固定资产 ÷ 固定资产利用率 应收帐款周转率 销售收入 X 收入 成本 – 现存固定资产 新增投资 + 折旧 应收帐款 – + 固定资产 流动资金 + 经营利润 占用资本 ÷ 公司价值 ??? + ??? ??? 某国内IT企业示例 现金流定义 税后利润+折旧 =总现金流 资本成本的变化 营业资本的变化 商誉 =净现金流 关键参数 销售收入 销售增长 经营毛利 投资 营业资本的增长 税率 加权平均资本成本 股权价值 第1年 第2年 第3年 最终价值 制定沟通战略 记录结果 进行敏感度分析 计算公司价值 3 确定未来的业务发展机会 确定要使用的方法 1 2 4 5 6 应该 利用不同的方法计算公司价值(倍数和现金流量折现法) 在预测业务发展前景时,为各种假设提供详细的文件支持 在做假设时要有公司业务人员参与 不应该 在表述公司价值时,不提供背后的假设和评估方法 资料来源:智诚创业 日程范例 记录公司评估结果 概要:“对于现有的和新的股东而言,该公司是一个有吸引力的投资项目” 利用现金流量折现法评估公司价值 根据可比上市公司做倍数分析得出的公司价值 制定战略,沟通成果 附录 制定沟通战略 记录结果 进行敏感度分析 计算公司价值 3 确定未来的业务发 展机会 确定要使用的方法 1 2 4 5 6 资料来源:智诚创业 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 目的: 表现执行 的能力,从而 提高投资 者的信心 通过1-2个重要举措就可以迅速取得进展 效果可以衡量,也是可见的 支持IPO的“故事”,并突出****的特点 ****试点小组 智诚创业项目小组 角色分工 选择试点部门 分配资源 执行试点项目 报告进度 根据战略对执行工作提供指导与监督 但不太可能对试点的实施工作提供全力支持 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 管理流程 目的 1. 战略规划 制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标,包括在哪些市场竞争和如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询,指导各业务群各业务单元的战略发展方向 2. 经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划,作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据 集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核,指导各业务群业务单元的经营运作 3. 人才资源管理(包括考核及激励机制) 建立对“前100名”管理者的业绩考核计划,使公司拥有一批中坚的管理人员来确保实施集团的战略和开拓公司的未来 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才,发挥员工积极性和建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI P&L 4. 资金管理 制定集团整体资金使用和筹资计划,使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任 远大目标 环境 人力资源管理 经营/预算计划 制定经营计划及关键业绩指标 编制预算 集团战略规划 决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争 展望未来,提供由战略议题驱动的方法 把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标 确定下一年所用的资源和优先行动 为实施经营计划分配资源 参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标,确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标 制订具体的薪酬、激励计划 制订人力资源计划,支持战略规划的需求 对主要经理人员及后备管理人才进行考核 9月-11月 11月-1月 2月-3月 举例 相关高层会议 战略质询会 预算质询会 年度/季度业绩考核会 月度业绩报表 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度会议 季度会议 质询/ 修改 战略 业务单元 制订发展 战略 集团总 部制订 集团总 体战略 修正/批 准业务 单元 计划 业务单元 制订 计划 和预算 集团下 达期望 业绩指 标 人力资源 管理 年度计划执行 举例 业务群/业务单元制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 发现、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价集团发展宏图 向各业务群下达集团战略规划;建议各业务群应特别关注和解决的议题 对各业务群战略规划逐一质询,提供方向性指导 集团最高领导层 进行状况分析;发现集团战略新问题 在总裁领导下起草集团战略规划;汇总、上市计划书某公司上市方案计划计划书ppt收集业务群负责人意见 参与质询会,向集团领导提供分析及技术支持 总部战略规划分部 解决部分战略问题 质询、修改、批准集团规划 为业务群的战略规划提供必要的建议 发现、关注与业务群业务相关的新问题;组织深入调查或解决 提供建议 在业务群战略规划分部的支持下,起草、制定业务群的战略规划 陈述本业务群战略规划;进行规划之必要修正 业务群负责人 进行现状分析;发现本业务群战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议,提供领导分析及技术支持 业务群战略规划分部 解决新问题 制订本业务单元的战略发展规划,输入至业务群的整体战略规划 参与质询会议,陈述本业务单元之战略规划 业务单元负责人 质询会 形成集团及各业务群战略规划文本 战略议题分析及解决 集团总部制定/确认集团战略 提供输入 不断进行,双月 九月 十月 十一月 董事会最终批准战略规划 董事会 样板 1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本单元的潜在威胁 5. 本业务单元五年战略(方案) 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争:主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 目标 资本计划流程 成功的关键因素 只把关键的战略议题变成资本项目 找到正确的资本解决方案 实现正确的成本和业绩目标 用正确的标准对项目进行优先排序 按时完成项目 按预算完成项目 始终完成项目或超额完成项目业绩指标 评估已完成的项目并从中吸取经验教训,以不断改进资本管理 审核 和 批准 确定范围 执行 后期完成 能否正确辨识要解决的问题 跨越职能部门,共同参与得出选项 根据事实严格评估所有选项– 包括非资本解决方案 清楚地理解解决问题将带来的价值的大小 对待经济分析和风险评估的重要方法 辨识各个项目具体的关键成功驱动因素 有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A) 清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准 按时按预算完成具体项目的技能 选出最好的项目执行方法来应用于每个项目 严格的项目日常管理 正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报 定义明确的使项目成功的责任制 建立流程来汇集和传播知识经验,以推动资本管理不断得到改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 质询会/考核会 集团最高领导层 根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标 总部下达初步的期望业绩指标 业务群/业务单元制定部门计划及财务目标 汇总/质询/谈判/修正业务群计划 批准各业务群/业务单元计划 季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订 分解、初定各业务群的期望财务业绩指标,下达年度预算编制指导思想和要求 提供各业务群必要的技术协助及指导 汇总各业务群计划;发现潜在问题及缺口,提出初步调整建议 参与质询会,向集团领导提供分析及技术支持 总部财务计划部门 对各业务群/业务单元预算逐一质询 如有必要进一步质询/协商;批准计划 汇总修正过的各业务群计划,确保集团目标的尽量实现 最后确定成文,形成考核依据 每季度进行各业务群逐一考核;在实际业绩和计划差异过大时进行干预 业务群负责人 陈述本业务群预算 汇报本业务群业绩 业务群财务部门 在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标,起草预算,汇总下属业务单元计划 按需要参与质询会 修正本业务群计划 为考核会准备材料 修改/审批经营计划 考核会了解预算执行情况和业绩差距 每月就各业务群计划完成情况进行跟踪;向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会 设立本业务群预算目标;直接领导业务群的预算 批准本业务群计划;呈报集团总部 业务单元负责人(及财务部门) 在业务单元负责人的直接领导下,制订本业务单元预算,汇总下属经营部门计划 参与质询会,陈述本业务单元计划 修正本业单元计划 汇报本业务单元业绩 董事会 批准战略规划,设定初步财务业绩期望 九月 十月 十月-十一月 十一月 得到预算结果,以供了解 1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成的主要风险,发生可能性,影响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 集团财务部(财务计划科) 集团人力资源部(薪酬和激励) 业务群/业务单元和职能部门 制定职务级别的标准 等级 职务 30 20 10 XX XX 审批岗位职责说明书及划分级别 等级 25-30 提供通用的业绩评价工具 制定公司工资和奖金计算方法 完善业务单位的奖金计算方法 计算每个人的奖金 姓名: XXX 岗位: 销售经理 级别:20 单位:原油部 XXXXXX XX XXXXXXX XX XXX XX XXXX XX XXX XX XXXXXX XX XX XX XXXX XX XX XX 200 150 100 50 5 10 15 20 25 30% 计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额 计算每一个业务单位的奖金总额 确定薪酬的总额 编写岗位职责说明书 为每一个岗位制定专门的业绩评估方法 XXXXXXX XXXX XX 评估每一个人的业绩 进行硬性业绩排序 进行业绩反馈,沟通奖金方案 11 12 13 10 14 Y = 投资资本收益率 工作: 关键业绩指标: XX 6 7 4 3 1 2 5 8 9 不在典型智诚创业项目范围内 SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB) Unit of measure * 资料来源: SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经智诚创业公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 智诚创业公司及大中华地区分公司简介 智诚创业的咨询业务 解决问题方法和客户协作方式 ****集团面临的挑战以及智诚创业可以为提供的帮助 延续辉煌时面临的挑战 企业增长战略 ****集团需要确定新的增长点,明确制定长期战略 组织设计 需要重新设计组织和流程以支持业务发展 需要采用系统化方法,吸引并留住发展所需的人才 上市融资 希望在2003年底之前海外上市,筹集资金支持全球扩张 迄今的快速发展 1995年,****集团从2000万元起步,单一生产高钙素 2002 年,国内资产规模超过16亿人民币,实现了企业资产80倍的增殖,主营产品已向着多元化方向发展,目前已拥有五大系列上百种的产品,现拥有保健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产品在内的多个序列近500种产品 2002 年,成为以高科技生物产业为龙头,多种产业并存,集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸易、现代物流多产业共同发展的跨国企业 1998年初进入国际市场,现在业务渠道辐射世界168个国家及地区,南北美、东西欧、澳大利亚及周边、南亚、东南亚等地区的90个以上国家建立了分支机构;国内34个省区注册了****的全资分公司,下设近2700家专卖店。在全球,****已拥有600万稳定的产品消费群体 ****被中国国情研究会确立为中国惟一“国家级保健品研究基地”和“国家级直销行业研究基地” 战略 组织结构 上市执行 ****面临的挑战 企业发展战略 ****需确定新的增长点,明确制定长期战略 组织设计 需要重新设计组织和流程,支持业务发展 需要采用系统化方法,吸引并留住发展所需的人才 上市融资 希望在2003年底之前海外上市,筹集资金支持全球扩张 智诚创业公司的支持 领导战略制定 何处竞争 如何竞争 何时竞争 制定业务单元具体战略 制定上市战略 进行现金流预测和价值评估 制定组织设计 组织架构 管理流程 岗位描述 建立绩效管理系统 关键业绩指标(KPI) 薪酬体制 绩效合同 筹备 选择顾问 商签服务合同 制定沟通战略 执行 流程管理 制作沟通材料 项目背景 公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断,但是由于不利的法规环境,经营不善,以及缺乏管理能力,因而一直未取得很好的业绩 公司收购了寻呼业务,使公司的规模和复杂性大大增加 公司被告之准备境外上市,因此需要一流的业务计划和组织架构,以吸引投资者 智诚创业的角色 制定财务模型和市场战略,使每项业务的价值最大化 与业务单元、企业总部和分支机构紧密合作,制定并评估每个业务单元的业务计划 领导组织架构、关键业绩指标、核心流程及主要设计原则的制定,并在公司内部达到共识 实施具体的细分市场分析 产生的影响 清晰地显示业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍 客户遵循业务计划,并将该业务计划作为准备上市向投资者提供的沟通材料的基础 2000年6月22日在香港成功上市,目前的市场价值约为2千亿港币* * 2000年9月20日 项目背景 准备在海外股票市场上市,帮助对公司进行重新构架,制定业务计划 公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司 智诚创业的角色 确定上市公司的战略及五年计划,包括制定业务模型和财务预测 设计并帮助实施董事会结构和董事会管控流程 设计并帮助实施公司和业务组织结构及主要管理流程 设计并帮助实施业绩管理和激励体系,包括与每个业务签定业绩合同 编写工作流程说明和关键业绩指标 产生的影响 将高层管理层的兴趣与股东价值的创造相统一 使企业拥有强劲的发展战略和以业绩为导向的组织结构 与近50万名企业员工签订业绩合同 公司在海外上市 目前在纽约股市的市场价值约为354亿美元* * 2000年9月20日 国家 智诚创业的角色 智诚创业帮助一家国营烟草企业制定上市的战略,同时也协助解决主要股东之间的分歧,它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。另外,通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力,我们也帮助客户获取最大的潜在市场价值 智诚创业帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的战略和营运重点,协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领导者的要求,完善企业战略和增长方案,以取得金融机构的信心 资料来源: FPIS database 案例 智诚创业帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略,这项战略包括针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略,此项战略的实施有助于企业的发展要求,满足股东利益 ,以充分的准备迎接最终的上市 上市中 上市前 战略 组织结构 上市执行 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解、建议 宣传材料 远景目标:基于对未来的观点,高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望 公司将参与的业务及地理范围 公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能;一份对公司如何会取得成功的说明 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 未来的经济领域竞争将是全球化,无边界的 大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力 可以通过出色的经营能力取得高回报,创造股东价值 经营优秀的多元化公司可以通过协同效应具有很大的竞争优势 全球化的领域 多个行业领域 能成为行业第一或第二的领域 可以通过出色经营取得高回报的领域 卓越的管理能力 大公司的强大资源优势,包括财力,人才,知识,技能 小公司的创业精神 有效的技能知识共享 我们要成为一个全球性的企业,拥有大公司的资源与规模优势,同时避免大公司的弊端,另一方面也有小企业的创业和学习精神,具有共享知识技能和快速行动的能力 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解、建议 宣传材料 上市执行 何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会? ****需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统? ****需要以多快的速度建立这些业务? 业务范围 产品 地域 客户 价值实现系统 增长阶梯 利润 我们能继续提高在中国市场的占有率吗? 所有的客户群是否都均等地渗入? 我们何时才能使核心业务走向全球? 我们应该进入哪些新业务? 我们什么时候才应进选定的业务? 新业务成长速度如何? 制定可行性方案的最佳途径是什么? 我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗? 阶段1 核心业务的扩张与防守 阶段2 建立新兴的业务 阶段3 建立可行方案 时间 (年) 研究 生产 营销与销售 分销 物流配送 服务 何处 如何 何时 我们是否要改变集中于中国市场的策略? 我们是否应大力全球化,以获得与同业全球领先者竞争的能力? 在今后5年发展成为全球领先者的目标是否可能? 我们将如何细分目标客户群? 向这些客户群提供服务的吸引力多大? 产品 地域 客户 我们是否应该成为… 研究 生产 营销 物流配送 销售及分销 服务 … 设计、营销的市场巨头? 我们应该主要生产自有品牌还是做OEM? 我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强? 我们是应该自行分销还是要利用一级分销商进行分销? 我们建立直销渠道的速度有多快? 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分? 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力? 价值实现系统 示意 我们能继续提高在中国市场的占有率吗? 我们是否对所有的客户群都均等地渗透? 我们何时才能使核心业务走向全球? 我们应该进入/扩张哪些新业务? 我们什么时候进入或加速扩张选定的业务? 新业务成长速度如何? 制定可行性方案的最佳途径是什么? 我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线 核心业务的扩张与防守 阶段2 建立新兴的业务 阶段3 建立可行方案 时间 (年) 示意 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 内容与信息沟通 地域扩张 电子商务 技术 Digitalcity (Tribune Co.) CHINA INTERNET CORP SVC: $77B 美国在线案例 资料来源: 智诚创业分析 ****的强项 合作伙伴的强项 获取客户 争取国内客户 争取跨国公司客户 营销能力 销售队伍的管理 客户服务管理 生产 产品开发 为客户开发量身定制的产品/服务 资金 风险基金 战略投资者 举例 市场竞争经验 成功参与其他市场/新兴市场的经验 愿意承担风险 拥有众多会说汉语的员工及丰富的市场营销经验 承认并重视****的优势及现有关系网 正在中国与****的竞争对手合作(淘汰因素之一) A B C D 总体评分 高 中 低 演示说明 伙伴: 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 法规 法规决策有时对于公司的未来至关重要 供给 资本市场对于特定时间的特定行业/地点的投资能力有限 如果在某一投资机会出现供过于求,价值评估可能会降低 时间和地点对于价值评估意义重大 资料来源:Nasdaq Netease 2000年6月30日 Sohu 2000年7月12日 Sina 2000年4月13日 AsiaInfo 2000年3月6日 2000 3000 4000 5000 6000 2000年3月 2000年4月 2000年5月 2000年6月 2000年7月 何时是****上市的最佳时机? 纳斯达克 100 指数 工作模块 为发展进行重组 制订战略 制订 实施 上市阶段 新发行股档案 面向分析家的演讲 路演 上市之后 公司价值评估 -16 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月份 举例 上市中 上市前 战略 组织结构 3个月 4~6个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解,建议 宣传材料 上市执行 业务单元的关键特征及要求 具有清楚的市场定位 客户 产品与服务 地理位置 控制致胜所必需的技能与资源 全部一体化 公司内部采购 外包 在总部授权下做出财务和人力资源决策 对“损益表”负责,即达到财务和营运业绩指标 以市场及客户为导向的业务单元组织结构 集团总部的职责 集团核心活动 制定集团战略 培养骨干人才 制定业务单元业绩指标并对其考核 管理集团外部关系 直接发展和管理全国范